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讲座回顾||整体性系统性动态性风险和危机管理方法论

时间:2020-05-23 12:31来源:企业公民 作者:吕建中 点击:
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 【CSR洞察】系列直播讲座

 

整体性系统性动态性风险和危机管理方法论

 

 

 


吕建中

 

中国企业社会责任智库副理事长

英国伟尔集团(中国)总裁

全球报告倡议组织(GRI)董事局董事

 

 

大家好。今天和大家分享的话题,是关于在风险和危机管理中,用什么样的有效方法来帮助我们应对日益变化与复杂的挑战。这次演讲的题目为:整体性、系统性、动态性的风险和危机管理。

 

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此次分享的是一个关于方法论的话题,我会用一些案例展开说明此方法论具体的逻辑和应用。这些方法是建立在多年的职场经验和实践中,尤其是在经历过几次重大危机和风险管理的实际情况之后,从中不断总结、检验,再应用到实践中,从而形成的一套方法。以此次疫情为例,我们来看看,当危机来临时,隐藏在背后的风险点,以及危机爆发后的特点。

 

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图上的一些小圆点,标出了疫情在武汉爆发之后,迅速向全国乃至全球蔓延的过程回顾。从中可以看出,危机引发出一系列无序的节点。比如从武汉封城开始,各省开始陆续隔离,之后出现了大面积停工停学,供应链出现了断裂,一些企业濒临倒闭,海外疫情爆发。这时,由全球公共卫生危机事件蔓延到更大范围更多区域乃至全球经济危机、地缘政治危机、外交危机、社会危机等一系列的问题。

 

在危机初期,暴露出了一些资源配置和行动效率的问题。比如,抗疫物资到达武汉后,出现失序状况,没有及时送到急需物资的医院前线,透明度与公信力受到质疑,吹哨医生被抓,武汉红十字会与湖北慈善会被诟病,治理能力不到位,行动没有章法,甚至出现渎职现象,导致个别官员被撤职。随后出现了社会群体分裂倾向,比如国内大众、海外华人华侨和在海外留学的年轻学生能否回国,国内是否接纳他们等一系列问题。我们甚至还见证了人性的丑陋与高尚,当前线的医护人员为了拯救他人生命而不顾自身安危时候,竟然有人恶意在电梯按钮上涂抹唾液,以及出现跑步女、说谎女、倒地女等一系列的触目惊心的现象。在海外还暴露出贫富差距和排贫现象,暴露出美国社会治理上的重大缺陷等。危机随着一点爆发,迅速转变为多点呈现新的爆发态势。这些现象看上去非常复杂。 

 

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当把这些点连接一起时,我们发现一个个孤立的点,实际上有其内在的联系,被一种底层逻辑连接到一起。连接在一起的小点显示出,在一个节点上发生的危机迅速蔓延到其他节点上,并产生新的风险点,酝酿出新的危机爆发点。因此危机不再是孤立的一点,也不再是顺藤摸瓜的一条线,而是非线性地迅速蔓延的一张网。  

 

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再从企业的层面来看,图中展示的是危机当中,企业所面临的错综复杂的问题,不单纯是能否复工生产、保护员工健康,而是需从多个维度考量的各种复杂的关联关系,这些复杂关联来自企业的内部体系和外部体系。内部体系如本地总部与本地之间的关系。疫情中跨国公司的本地与总部、中国已进入后疫情时代与海外还正处动荡之中,这些需要紧密协调,是企业全球化经营中共同抗击疫情的重要一环。此外,企业内部还有物料、工艺、成品、装运、仓储交付等一系列必须考量的环节,一点出现失误,复工生产就不能顺利进行,从而产生新的危机和风险点。与此同时,企业外部也有需处理的关联问题,如企业的客户、供应商、合作伙伴、交运商、企业所在社区以及政府对企业所在地区的监管、政策等,都跟企业在抗击疫情后恢复生产发生着非常紧密的联系。

 

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以往对待危机时,往往采用线性的思维方法,把危机中可能出现的状况列出表单,然后落实、划勾,我称之为清单式管理。这次新冠肺炎疫情造成的危机到来后,发现用这种线性思维步骤式的方法再管理复杂的局面时,会显得捉襟见肘。因此需采取一种新方法,也就是今天分享的这一方法,我将其命名为“从清单式的管理到矩阵式的管理”。矩阵式管理是指充分考量在危机和风险当中所处的处境,挖掘出所面临的各种风险和危机,并将其分成“横纵-内外”四个维度,建立一个四象限框架。以企业为例,横向维度是指生产部门、职能部门,包括财务、法务、质量等横向协作关系,面对相互交织在一起的挑战,如何共同协作。纵向维度是指企业从物料进入生产环节时,在工艺流程和生产过程中,经历各个单元和岗位,直至产品生产出来进入仓储准备交付的这样一个纵向的流程中,各个环节在风险和危机中相互关联。

 

除横纵维度之外,企业还面临着从内部和外部维度上,对风险和危机的考量。从企业的外部而言,有供应商、客户还有其所在的社区以及政府部门。在疫情恢复期的复工阶段,当地政府各种对待疫情的防控措施,是企业获得复工批准的重要的考量因素。企业复工的一切准备工作,必须以满足监管政策的要求,才能获得政府的复工批准。企业内部则涉及到关怀员工安全、帮助员工恢复到生产所需的专注状态中、调整生产计划等等。

 

按照横纵和内外这四个维度,我们可以画出一个框架图。水平方向为“横和纵”的关系;垂直方向为“内和外”的关系,如此形成四个象限,即为矩阵呈现的四个方面。第一象限为“内横”,意为企业各部门之间的沟通协调,确保统一的信息、统一的认知、统一的行动、统一的执行;第二象限为“内纵”,意为决策执行的从上到下的各个步骤(以及自下而上的各种反馈)、行政管理的各个层级、生产流程的各个单元,都要确保环环相扣、首尾相接、闭环相连。第三象限为“外横”, 涉及监管部门、产业部门、社会组织和媒体监督等,企业外部横向关系的各个利益相关方,对其进行动态的监测、动态的配合、围绕着风险和危机演进的动态变化趋势,不断地调整企业的行动步骤,保证企业在其中处于一个正确的位置。最后,在“外纵”象限上,指企业客户方、上下游供应链、商务法务风险管控等各个方面。企业如何管理好这一方面的利益相关方,从而在有风险和危机的条件下,保证协调、精准,做到最好、最安全、最顺畅。这四个“内横、内纵、外横、外纵”的象限就构成了矩阵式管理模型的框架,这种管理和之前提到的线性式管理的不同之处在于,线性式管理无法可视化地呈现每一步骤间与每一步骤上水平、垂直关联的关系,及涉及到的其他因素的关联性。而矩阵式管理提供的架构让思维在其中完整地把所有需要考量的因素包含进来,并且架构上各个节点之间的相互关联都可照顾到。

 

接下来,须把危机风险所涉及的所有相关因素,用整体性系统性和动态性的思维方法,整合到一个可视化的可视区域之中,目的是对所有的风险点都有明察秋毫的能力。那么整体性、系统性和动态性的概念是什么?简言之,既对危机风险爆发点采取紧急措施,又须对危机演化过程进行全局的把握。

 

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图示最左侧,表示的风险正在酝酿中,有可能形成危机的爆发点。图示最右侧的三个圈,表示危机在这一时刻爆发。在危机爆发后面黑色圈,表示仍然隐藏着尚未以显性状态而呈现的风险,也有可能由风险转化为危机进而产生新的危机爆发点。这张图中央的一条路径,表示风险酝酿成危机的路径指向。路径的下方有几个小圆圈,用三角形的连线连接起来,表示当危机爆发后,有很多危机点和潜在的风险点,存在着相互关联。因此不能简单地只看危机爆发点的问题,而要看爆发点之间相关联的潜在风险和尚未凸显的危机,形成系统关联性的分析,可避免恶性连锁反应的发生。上方有几个小三角形和一个蓝色的字母t,字母t表时间,三角形表示在危机演进过程的一些重要节点。比如这次疫情爆发之后,受到特别关注的点叫“拐点”,它即为图上一个三角形,一个危机演进过程中重要的节点,它可能改变危机的走向,或走向衰退,或走向新一轮剧烈的爆发,因此这个点显得尤为重要。所谓整体性、系统性和动态性,是指所有关联元素在一个可视化的区域当中,需特别关注的一些连接线和节点和它们的关联性和动态中的变化。节点是在危机演进过程中,最需注意观察和监测之处。

 

为了获得这种总体性、系统性和动态性的能力,需借助一些工具。这里介绍其中一个,是在企业的持续改善中或在实施精益化管理中经常用到的,称为“人、机、料、法、环、测”。这六个字囊括了企业持续改善中所涉及的各个方面,采用六字结构来考虑改进方案和实施改进活动,能保证我们获得正确方案,取得改善成果。但如果缺了六个字其中某个环节,即使做成了整个项目,也会出现整体效果无法抵达的问题。

 

上述所讲或许抽象,再以去健身房锻炼作为更易于理解的例子。去健身房是为了使我们既得到精神愉悦,又锻炼了身体,并获得健身的效果。如想取得好的健身效果,须做充分的计划和安排。比如先需热身,保证相应的肌肉群活跃起来;其次为拉伸,保证筋膜预热,避免运动承重时拉伤。还要搭配一定比例的无氧与有氧运动。此外还需配合适当的饮食和睡眠。综合起来为热身、拉伸、无氧运动、有氧运动、拉伸、饮食、睡眠,即构成了一个架构。只有考虑清楚架构,才能真正制定出有效的健身方案。架构事关安全、功效、时间和结果,有了好的结果,才能激励自己坚持下去。

 

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用整体性、系统性、动态性来分析和管理风险和危机,我们就避免了对危机爆发的认知停留在一个爆发点上,从而更关注与爆发点相关联的所有因素和因素之间的相互作用。一般来讲,危机爆发时往往会从一个点开始,迅速将相互关联的点连在一起形成一个危机的链条。危机链条是指与一点相互关联的其他点而连线出来的逻辑关系。这种表示方式提醒我们,这一点是与其他的风险点是联系在一起的。在现风险链和危机链基础上,再进一步分析,如上述矩阵分析法当中讲到的,横纵、内外的交叉、交错、交织从由点形成危机的链,进而衍生出危机的面,再进一步发展成一张立体网。比如全球范围疫情危机引发的连带效应,包括外交危机、社会危机、价值认同危机、文化冲突等交织就形成了错综复杂的一张网,这种网状危机异常复杂。因此当危机爆发后,需要意识到点、链、面和网都要纳入到视野中,从而能够制定正确完整的、有架构的,应对危机的整体性、系统性、动态性的考量。

 

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危机是非静态的,而是处在演化的过程中的。这张图上展示的是危机的生命周期现象,即任何危机都有发生期、扩散期、爆发期和衰退期。著名管理学者史蒂文·芬克,对危机生命周期的理论做了如下的解释:第一,危机有潜伏期,在潜伏期中的企业仍处于正常的管理和预警机制的状态,危机已在酝酿形成了。第二,危机的成长期。危机成长过程中,企业尚有能力控制。因此危机的管理由隐性管理过渡为显性管理,需采取一些较硬性的措施。如果危机继续增长,就面临危机的爆发期,爆发期间企业将失去对事态的控制能力,必须启动危机处理系统,需要尽可能地减少危机的负面作用。之后危机进入衰退期,企业逐渐的恢复控制,由显性管理再回归到隐性管理。企业要抓住这一时机对危机形成的原因以及造成的后果进行充分评估,并对现有的企业危机应对管理方法进行系统的纠偏,最后企业将进入恢复期。恢复期内,企业将重塑企业形象和信任、强化风险管控措施、提升团队能力和实施完善措施等一系列工作。

 

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为了使得上述思维方法在实践中应用,我为大家提供了如下的实操步骤。从画泡泡图开始。这种图是在建筑设计领域的建筑师们经常用的方法。建筑师在设计一个别墅或一个单元,不是立即着手画平面图标定尺寸,而是画出一个个类似的泡泡,代表了将要交付的使用功能,比如厨房、客厅、洗手间、楼梯或娱乐室等。因为设计师需从使用功能及其功能之间的逻辑关系角度考量功能本身及相互关联,再把相互关联放到上述提到的四个象限的矩阵中。这样,泡泡的特征和关联关系会在这四个象限的矩阵中理性的梳理出来,这时就能精准地指导我们去画“平面图”(危机应对方案),就能精准地来做危机风险管理的方案图,在方案中精准地描述和判断角色、任务、时间、节点、关联关系、相互作用以及随着时间演变的生命周期的重要特征。

 

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如何才能了解预测性的准备工作方案,是否能够精准地描述即将发生的情形?如疫情期间,如何提前精准的把握疫情的下一步演化?常用的方法叫做“情景规划”,它如同戏剧剧本,需考察根据剧本导演出来的每一出戏中,人物、时间、地点、事件,在动态中发生的、相互交互时产生出的情形和新的问题。由此可判断方案有效性,从而保证危机处理与管理的方案,能够聚焦到最重要的地方。

 

此外当一阶段的工作完成后,如图的第五个步骤即是及时复盘。通过总结刚过去的事件所采取的步骤和方法,找出过程当中是否做到了最佳、是否有漏洞、是否由错误的决策或行动引导了整个应对的走向。通过不断地复盘可提升从实践到认知,再从认知回到实践,螺旋式上升的思维能力。该能力可保证不断地能够在整体性、系统性和动态性的方面得到提升。

 

最后一个步骤,我称之为PDCA循环。再次引入精益化管理的理念,通过PDCA四个循环步骤:计划、实施、检查和完善来不断地对上述步骤进行持续的改善。这样使得我们应对危机和风险管理的能力不断地提升。

 

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除了上述这一套方法外,还有一个重要的原则需大家了解。危机到来时,处理危机需用三种非常重要的原则,即“情、理、法”,须本着合情、合理、合法或合法、合理、合情的原则处理危机。有时仅依靠“法”,是无法有效平复危机的,特别是当利益相关方介入危机产生激动情绪时,就需把“情”以及合理性的因素引入进来,去疏导危机中情绪的那部分。

 

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对于危机中需要保持沟通和参与进来的利益相关方的诉求需要进行深入的分析。用一张表来归纳,表中每一个利益相关方的特征与诉求都能清晰的描述出来,对利益相关方有着精准的把握。每一个利益相关方的作用都会对危机的走向产生影响,如武汉爆发疫情后一个重要的利益相关方为企业,其大量物资进入武汉,需通过十字会、慈善总会分发物资。那么企业和慈善机构就形成了一个重要利益相关方的对组,两者间的任务、目标如果不清晰,关系不顺畅,会大大影响抗疫工作的效率。

 

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除了上述这些程序化的、系统性的具体操作方法外,需特别注意的是在危机当中,领导力的水平。领导者在危机当中必须具备成熟的心理和定力,须敏锐、敏捷、敏练和敏黠的领导,才能使得团队在危机中处乱不惊。同时也通过危机的处理带领团队得到历练,通过历练来建设一支能征善战的团队,从而在未来的风险和危机中永远处于不败之地。

 

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最后,用一张综合图,把上述所有内容做一个总结。这张图是风险和危机管理的鸟瞰全景图。图中,把危机的生命周期,危机所涉及的利益相关方的角色、利益、诉求、行为、动态,以及整体性、系统性、动态性的思维方法与合情、合理、合法的原则,以及企业平时风险管理的体系结合在一起。这张图可被视为全面管理风险和危机的一览图,按照此图操作,所制定出来的危机管理措施即可到位。

 

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今天分享了整体性、系统性、动态性危机和风险管理的方法论,希望能给大家带来一些思考。40分钟的时间,把方法论的使用全面的解释清楚颇具挑战性,如大家希望了解具体实操,使用方法以及实用案例,欢迎联系我。并希望我们的工作越做越扎实,同时也希望我们在面临风险和危机的面前都有更强的、系统的、整体的和动态的管理能力,谢谢大家!

 

 

 

 

 

(责任编辑:企业公民)
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